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Vie et bien-être au bureau

« Bien-faire son travail pour bien être au travail » – Antoine Bonnemain



Chercheur au Centre de Recherche sur le Travail et le Développement du CNAM au sein de l’équipe de Psychologie du Travail et Clinique de l’Activité, Antoine Bonnemain intervient à Lille au sein de la direction de la propreté pour analyser le travail avec les agents. Avec une approche clarifiée : le bien-être au travail est conciliable avec les performances de la hiérarchie si et seulement si les critères de qualité du travail peuvent se discuter dans l’organisation. Entretien. 

Vous avez été récemment sollicité par la mairie de Lille pour améliorer les performances au travail des agents de la propreté. En quoi consiste votre intervention ?

Notre travail, au centre de recherche qu’Yves Clot a longtemps dirigé, consiste à analyser le travail au plus près avec les salariés concernés, ici en vue d’engager une réorganisation du service, quand ces derniers sont d’accord avec leur hiérarchie pour que nous agissions de la sorte. Vous citez l’expérience de Lille mais nous travaillons de la même manière avec les salariés de l’usine de Flins de Renault ou encore dans un EPHAD. Pour nous, la question du bien-être au travail est organiquement liée à celle du bien-faire son travail. Les gens se portent naturellement mieux quand ils peuvent agir sur leur travail ; si une machine ne marche pas, il y aura forcément une conséquence pour eux dans le ressenti du travail même si l’identification de la source du mal-être – la machine défectueuse – ne s’imposera pas naturellement. Les salariés sont fatigués de ces dysfonctionnements sur lesquels ils ont le sentiment de ne pas pouvoir agir. Peut-être vont-ils s’habituer à ce défaut récurent de la machine, mais cela aura des conséquences négatives sur leur santé. Tout notre travail consiste à mettre en évidence les problèmes qu’ils rencontrent pour instaurer ensuite avec eux un dialogue constructif avec la hiérarchie.

Comment agissez-vous ?

Je passe du temps avec les salariés. Je dois d’abord me positionner comme chercheur, comme quelqu’un qui va leur permettre de discuter ensemble des problèmes de travail, et non comme celui qui va mettre au point un dispositif déjà discuté avec la direction. On filme les échanges, les manières de travailler. On regarde ensuite les images ensemble qui portent une lumière crue sur les difficultés. C’est la phase de dénaturalisation du problème, d’apparition de quelque chose qui cloche qui n’était pas jusqu’ici pris en compte. Par exemple, les containers qui roulent mal n’étaient pas considérés au départ comme un problème majeur par les agents, « ça fait partie du travail » disaient-ils. Ça l’est devenu à la vue des images et la ville de Lille s’est engagée à les renouveler à l’issu du travail engagé. Nous terminons notre travail avec la mairie de Lille au mois de novembre prochain. Des salariés ont été désignés pour assurer le suivi de la démarche en interne, en accord avec les syndicats, associés dès le début. Ces « référents-métier » ont vocation à inscrire avec la direction et les organisations syndicales un dialogue dans le temps, une fois que l’équipe du Cnam se sera retirée du dispositif. C’est le plus difficile car il ne faut rien lâcher sur les problèmes perçus par les salariés et remontés vers la hiérarchie par les référents-métier : c’est l’installation d’une nouvelle forme de coopération qui reste toujours potentiellement conflictuelle. Il faut que le climat de confiance instauré puisse régulièrement déboucher sur des solutions durables sans que ces dernières apparaissent comme des caprices. Par exemple, chez Renault, à Flins, le dispositif est en place depuis maintenant trois ans.

Performances au travail et bien-vivre son travail sont-ils conciliables ?

Nous constatons chaque jour que les contraintes sur le travail sont de plus en plus fortes sur les salariés, ce qui entraîne une fragilisation de leur santé. On s’abime à développer le sentiment qu’on n’a pas la main sur ce qui nous arrive au travail. Nous ne portons pas de jugement sur la volonté des directions des entreprises d’améliorer leurs performances, ce qui est plutôt un bon point de départ quand on veut les développer. Car performance et santé vont de pair, à conditions que le travail – ce qui est bien ou non, performant ou pas – puisse se discuter de haut en bas de l’organisation, pour décider. Tout cela s’organise et ne va pas de soi. Comment concilier performances et bien-être au travail et donc bien-faire son travail ? C’est à cet endroit que nous proposons des méthodologies qui permettent de redonner du souffle à un dialogue social encore trop souvent désindexé du travail réel dans les organisations contemporaines.

Stéphane Menu

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